Il background teorico di riferimento del progetto Genius Loci

2. Il background teorico di riferimento del progetto Genius Loci

Il progetto di sviluppo e valorizzazione del centro storico di Feltre presentato si basa sul presupposto che tale sviluppo sia possibile essenzialmente attraverso la collaborazione tra tutti gli attori socio-economici che vivono nell’area. Per tale motivo uno degli obiettivi già espressi concerne lo sviluppo di una rete relazionale all’interno di un sistema di alleanze/network in grado da una parte di soddisfare le esigenze dei singoli e dall’altra di soddisfare le esigenze di sviluppo sociale ed economico della comunità.
Partendo da tale presupposto sono state elaborate due analisi. Una prima concerne l’importanza e le caratteristiche dei network tra attori socio-economici localmente circoscritti, ed in particolare l’aspetto sociale delle alleanze, inteso come capitale sociale. Definito come la somma delle risorse che un’impresa riesce ad accumulare in virtù del possesso di creazione di relazioni durature tra le imprese, il capitale sociale rappresenta un costrutto particolare per lo studio delle relazioni tra imprese. Anzitutto fornisce un modo di caratterizzazione delle relazioni delle imprese. In secondo luogo pone il focus sull’accesso e sul flusso delle risorse, della conoscenza, dell’informazione e di altre forme di capitale che sorgono dalle alleanze. La comprensione della natura del capitale sociale è pertanto importante in quanto permette di spiegare le differenti performance delle attività economiche.
Il sistema di network/alleanze rappresenta inoltre il fondamento sul quale si basa il progetto di marketing territoriale presentato nella seconda parte. Tale progetto trae spunto da una prima analisi svolta nel 2007 da parte di un gruppo di studenti dell’Università IULM al quale vengono integrate tre aree di intervento che mirano (1) alla valorizzazione del turismo e dei servizi ad esso associati; (2) alla valorizzazione della rete di attori socio-economici dell’area e (3) alla valorizzazione del rapporto tra Feltre ed il territorio.

2.1 L’aspetto sociale dei network strategici

Un’alleanza strategica viene comunemente definita come un accordo volontario di cooperazione tra organizzazioni che comprende la condivisione dello scambio, lo sviluppo comune, e può comprendere il contributo, da parte dei partner, di capitale, tecnologia, o asset specifici per l’impresa (Gulati, 1995a, 1995b). Il focus primario dell’analisi delle alleanze ha riguardato considerazioni del tipo resource-based che promuovono la formazione delle stesse alleanze. Andrews (1971) sostiene che le azioni strategiche delle imprese sono il risultato dell’unione tra le competenze già esistenti dell’impresa e la disponibilità di nuove opportunità.
I fattori sociali presenti nel mercato e nel tessuto sociale nel quale il network opera, influenzano il set di opportunità di business percepito dalle imprese. Trascurando tali fattori, coloro che hanno posto il focus sui driver basati sulle competenze hanno considerato l’impresa come un attore atomistico coinvolto in azioni strategiche all’interno di un contesto asociale. Il contesto esterno rimane rinchiuso all’interno di misure di competitività di prodotti e mercati e vi è poca considerazione delle opportunità che un’impresa può percepire per le sue azioni strategiche all’interno di un contesto fortemente influenzato dalla struttura sociale. I sociologi economisti hanno dimostrato come la struttura sociale dei legami tra le organizzazioni possa influenzare le loro azioni successive (Granovetter, 1985). Essi hanno dimostrato che gli elementi distinti della struttura sociale all’interno degli scambi relazionali contribuiscono alla formazione del flusso di informazioni. Tale prospettiva di tipo embeddedness, che evidenzia l’importanza dei network, è applicabile sia nei network individuali sia in quelli interorganizzativi.
Sebbene di origini sociologiche, l’idea che l’azione economica sia radicata nei network sociali è stata rivitalizzata da Granovetter (1985). Secondo l’autore i fondamenti per l’azione economica si basano su "the widespread preference for transacting with individuals of known reputation," for resorting to ‘trusted informants’ who have dealt with a potential partner and found this partner trustworthy, or, even better, for relying on information from one's own past dealings with that person." Uno scambio così ricco di informazioni avviene anche attraverso i confini organizzativi. Le relazioni personali tra gli individui hanno svolto un ruolo fondamentale nello sviluppo della fiducia tra le organizzazioni sia all’interno dei grandi gruppi giapponesi sia nelle relazioni contrattuali. I legami personali sono importanti per la formazione e per il successo delle alleanze strategiche in quanto consentono lo sviluppo delle relazioni informali che facilitano lo scambio attivo delle informazioni e della fiducia tra i partner.
Un ulteriore corrente di studi ha analizzato le alleanze adottando una prospettiva network, piuttosto che attraverso una prospettiva che si basa sull’individuo. Da questo punto di vista assumono importanza le cosiddette network resources che le organizzazioni acquisiscono attraverso i network che sviluppano con le altre imprese. A loro volta tali risorse influenzano l’intenzione secondo la quale le imprese entrano a fare parte di nuove alleanze.
Le network resources sono specifiche risorse dell’organizzazione che si possono considerare come “strengths that firms can use to conceive of and implement their strategies” (Barney, 1991: 101). Esse si distinguono dalle risorse che risiedono all’interno dei confini delle imprese e sono la fonte di informazioni per le imprese. Sebbene color che si sono occupati della prospettiva basata sulle risorse abbiano evidenziato l’importanza dei fattori sociali ed il ruolo unico della storia dell’impresa, non è stata offerta alcuna attenzione al network di risorse che emerge dalla partecipazione delle imprese nei network. Tali risorse sorgono dai vantaggi informativi che le organizzazioni ottengono attraverso la loro partecipazione ai network e ai canali di informazioni che esistono all’interno dei network. I vantaggi informativi consentono alle organizzazioni di limitare il rischio di comportamenti opportunisti e di azzardo morale che possono caratterizzare le relazioni all’interno dei network e all’interno dei mercati globali.
Una fonte importante di tali informazioni è il network nel quale le imprese sono localizzate. La stessa importanza dei network sociali per la creazione dei flussi di informazioni e di opportunità è stata analizzata dai sociologi economisti. Altri autori sostengono che le imprese, così come gli individui, stringono legami basati sulla fiducia e sulla ricchezza dello scambio di informazioni attraverso i confini organizzativi. Il vantaggio informativo sviluppato dal network di legami può essere quindi concettualizzato come network resource.
Tra le network resources che un’organizzazione può ottenere attraverso la sua partecipazione ai network tra imprese vi è anche il capitale sociale degli individui. Il capitale sociale è stato generalmente usato per descrivere le caratteristiche dell’organizzazione sociale che facilitano il coordinamento e la cooperazione al fine di raggiungere il benefit comune; mentre a livello individuale il capitale sociale concerne l’insieme dei contatti di network nei quali gli individui si trovano.

2.1.1 L’importanza delle attività imprenditoriali per il tessuto sociale

Il ruolo svolto dalle organizzazioni all’interno delle società è stato dapprima analizzato dalla Social Contract Theory, in base alla quale un contratto, spesso considerato essere ipotetico o sottinteso, viene stipulato tra i cittadini e l’organizzazione e come base per il potere legale e politico all’interno della società. Il concetto basilare consiste nel legittimare il sistema legale e politico, i membri della società dovrebbero avere sancito il contratto in modo razionale. La social contract theory è stata riferita alla questione relativa alla posizione del business nella società considerando le condizioni che devono essere mantenute dai membri della società al fine di concordare con le organizzazioni presenti. Le conclusioni alle quali arrivano i teorici sostengono che i membri della società dovrebbero richiedere che i benefici superino i detrimenti, implicando un maggiore welfare per la società pur rimanendo all’interno dei confini relativi ai canoni generali della fiducia. Questo può essere riassunto in due prerequisiti basilari correlati al social welfare e alla giustizia (Cooper, 2004).
Hasnas (1998) afferma che il social welfare in termini di contratto sociale richiede che i business agiscano come segue: 1) beneficiare i consumatori facendo aumentare l’efficienza economica, stabilizzando i livelli di output ed i canali di distribuzione ed aumentando le risorse disponibili; 2) beneficiare i dipendenti facendo aumentare le loro retribuzioni potenziali, diffondendo la loro personale responsabilità e facilitando l’allocazione del loro incombe; 3) minimizzare l’inquinamento ed l’esaurimento delle risorse naturali, la distruzione della responsabilità personale, il cattivo uso del potere politico, così come l’alienazione del lavoratore, la mancanza del controllo sulle condizioni lavorative e la de-umanizzazione.
La teoria del contratto sociale è stata spesso criticata perché il contratto è sottinteso o ipotetico. Non vi è alcun contratto effettivo, i membri della società non hanno dato alcun consenso formale a tale contratto. Donaldson (1989) afferma che il contratto è una finzione ma afferma anche che questo non mette in discussione la sua teoria morale.
È importante considerare che l’orientamento della comunità non è separato da quello imprenditoriale. Ad esempio i Cinesi sono conosciuti per le loro attività imprenditoriali e si distinguono per il supporto che danno ai valori del confucianesimo, alla fedeltà al gruppo di appartenenza e alla considerazione verso la comunità. Il loro successo è dovuto allo sviluppo e all’utilizzo delle interdipendenze tra gli individui, le famiglie ed il territorio. Altri autori hanno sottolineato l’importanza dello sviluppo imprenditoriale per la costruzione di un processo collettivo di innovazione (Johannisson, Monsted, 1997). L’apprendimento collettivo e la solidarietà sociale possono ad esempio spiegare la crescita e l’importanza della Silincon Valley e l’emergere dei business district in Europa
Bourdieu (1997) e Putnam (1973) riconoscono che alcune caratteristiche dell’organizzazione sociale, quali la fiducia, le norme ed i network, possono migliorare l’efficienza della società facilitando le azioni di coordinamento. Gli autori si riferiscono a tali componenti dando il nome di capitale sociale. Pur non essendo una risorsa tangibile, il capitale sociale è presente nelle relazioni tra le persone facilita la loro attività produttiva offrendo l’accesso alle altre risorse quali la conoscenza ed il capitale. Il capitale sociale è una componente necessaria per la sviluppo economico. Molti autori riconoscono che l’imprenditorialità nasce dai network e dalle relazioni sociali. Una prospettiva sociale può contribuire al riconoscimento dei fattori sociali che invitano alla creazione di un nuovo business. Questo è evidente laddove le nuove organizzazioni sorgono in società sottosviluppate. In questi casi le iniziative di sviluppo per le comunità più povere possono essere la chiave del successo delle imprese.
Durante la formazione del nuovo business, i network non solo forniscono una risorsa sociale, ma anche danno fiducia, sostegno e motivazione all’imprenditore. I network possono inoltre far diminuire il rischio, sviluppare le competenze ed informazioni del business, dare accesso alle opportunità, ed una volta che l’impresa si è stabilità, concedono legittimità. I network sociali costituiscono inoltre una fonte continua di attività, che porta innovazione attraverso la creazione di nuovi prodotti, nuovi metodi di produzione, la scoperta di nuovi mercati o di nuovi modi di strutturare l’impresa. L’impatto dei network sociali diviene particolarmente critico per lo sviluppo dei business nelle comunità locali in quanto tali network possono facilitare i processi di apprendimento e di innovazione, in cambio l’interazione tra gli individui e l’organizzazione permette lo sviluppo di un’identità comune e di processi creativi che rispondono alle sfide e alle pressioni della globalizzazione economica.

2.1.2 Le tipologie di network

In letteratura si possono trovare differenti classificazioni dei network tra imprese. Ad esempio Mitchell identifica tre tipi di network. La prima tipologia comprende i network comunicazionali, di scambio, la seconda i network normativi, di inclusione delle informazioni, e di prodotti/servizi, mentre la terza tipologia riguarda le aspettative sociali (Mitchell, 1973). Il network informativo viene illustrato dalla diffusione dell’innovazione e rappresenta la sequenza di interdipendenze; il network di scambio deriva dall’interdipendenza reciproca; quello normativo dalla interdipendenza comune. Lo stesso Mitchell sottolinea che le interazioni sociali comprendono tutti i contesti descritti.
Johanisson (1987) identifica a sua volta tre tipi di network: production network, personal network e symbolic network. In riferimento alla basilare classificazione di Mitchell, i network individuati da Johannisson appartengono tutti alla categoria di exchange network, ossia ai network che si basano sullo scambio reciproco, pertanto il focus sta nella reciprocità. In riferimento ai diversi processi di creazione dell’impegno da parte degli attori, l’origine dei legami di network varia lungo i tre network in termini di capacità di sviluppo creata dalla razionalità. Nel production network, che appare come un modello in molti studi che affrontano le organizzazioni formali, la razionalità guida l’accoppiamento ed lo scioglimento dei legami con le altre imprese. Nel symbolic network, le norme esistenti scoraggiano scelte poco ortodosse relative a nuovi legami. Inoltre in entrambi production e symbolic network, le arene per la creazione di nuovi legami sono ben definiti e spesso istituzionalizzati.
I production network sono spesso costruiti nel marketplace, si tratta ad esempio di incontri di affari e di associazioni di commercio. I symbolic network nascono da varie comunità, come ad esempio da gruppi etnici, da associazioni di professionisti e dalla cittadinanza locale. A differenza di questi setting ben distinti, i personal network non seguono alcune leggi ed emergono legame dopo legame. L’affetto conduce alla scelta casuale di entrambe le arene e alla realizzazione dei legami di network e il processo di costruzione del network a causa del suo contenuto emotivo diviene incontrollabile ed irrazionale. Ciò indica che il personal network ha il potenziale più elevato per entrambi i processi innovativi e destrutturati che avvengono all’interno di strutture sociali già esistenti.
Il contesto all’interno del quale si sviluppano i legami differisce in base ai tre ipotetici network. Nel production network il flusso della transazioni, in termini materiali, monetari, personali o informativi, definisce i legami. Ogni transazione viene attentamente registrata e bilanciata. La regolarità nel reciproco scambio è tipicamente definita come un indicatore della forza del legame. Ciò contrasta con il symbolic network nel quale l’appartenenza è spesso ereditata o in alcuni casi legata all’individuo. Spesso nel symbolic management i legami rimangono latenti e deboli. Secondo Alberoni (1984) la vera amicizia, la costruzione del personal network, può rimanere inattiva per un lungo periodo ma la forza non si disperde.
In riferimento ai tre network proposti, i personal network sono i soli ad essere veramente personali nel senso che i nodi, ossia gli individui, sono insostituibili. Mentre in un production network i legami sono impersonali e indipendenti o da individui che agiscono nel loro stesso interesse o come rappresentanti di altri ruoli. Gli individui e le loro interazioni danno sostanza al symbolic network, ma è il potenziale aggregato del network che diventa rilevante per i suoi beneficiari e non il contributo dei membri individuali di per sé, quindi l’appartenenza al network è impersonale.
La base razionale del production network è l’egoismo, ossia l’opportunismo che diviene pertinente quando lo scambio ha inizio. Al fine di evitare inganni, i contratti vengono impiegati per regolare le interazioni tra attori del mercato oppure tra datore di lavoro e dipendenti. Nel symbolic network il controllo sociale e la pressione verso la conformità riducono il rischio di un comportamento inaspettato e deviante. I legami diadici dei personal network vengono costruiti sulla base di una fiducia reciproca. Le persone sviluppano una fiducia reciproca ed una volta che tale fiducia viene creata, genera a sua volta altra fiducia. Da una parte questo implica che nessun investimento può o deve essere attivato per il controllo delle attività, dall’altra la fiducia è estremamente vulnerabili all’opportunismo. Il cattivo uso della fiducia si diffonde inevitabilmente attraverso il network (Johanisson, 1987).

2.1.3 Il capitale sociale

La veloce proliferazione delle alleanze strategiche rappresenta un tema che ha interessato particolarmente l’ambiente del business. Il trend di stringere alleanze con molteplici partner ha riguardato organizzazioni all’interno di network. Riconoscendo le interdipendenze complesse tra le organizzazioni, coloro che si occupano di strategia hanno spostato il loro interesse da un livello di analisi diadico, ad un livello di tipo network al fine di comprendere la natura e gli effetti di tali network (Ahuja, 2000). Tali ricerche sono state basate sul concetto di capitale sociale per spiegare la natura ed i benefici che le organizzazioni ottengono attraverso i network.
Sin dalla sua introduzione (Coleman, 1988), il capitale sociale ha destato un interesse considerevole. Le organizzazioni possono essere concepite come attori sociali, pertanto i ricercatori hanno esteso la logica del capitale sociale al livello dell’organizzazione, in quanto le organizzazioni nel corso delle loro attività di business stabiliscono una varietà di legami con altre organizzazioni. Tali legami comprendono le relazioni con i fornitori, le strategic alliances, la partecipazione alle associazioni. Attraverso legami di questo tipo le imprese riescono a scambiare informazioni, conoscenza, ed altre forme di capitale. Pertanto le relazioni rappresentano un capitale sociale per due motivi. Il primo riguarda i processi di informazioni e di comunicazione che generano opportunità imprenditoriali. Il secondo motivo concerne le interazioni tra le imprese che stabiliscono una serie di obblighi e di aspettative che si basano su norme di reciprocità e di equità (Koka, Prescott, 2002).
Da ciò deriva la valenza strategica delle alleanze e delle relazioni tra attori economici. Tali relazioni costituiscono capitale in quanto forniscono l’accesso alle capacità e alle risorse che altrimenti non sarebbero disponibili. Le alleanze si dimostrano inoltre essenziali per il processo di trasferimento delle competenze tacite che spesso risultano impossibili da trasferire oltre i confini dell’organizzazione. Per tali ragioni l’interesse dei ricercatori si è spostata da una dimensione diadica ad una dimensione di network. Tale passaggio è stato spinto anche dalla necessità di comprendere il contesto sociale influenzante le azioni delle organizzazioni. Il contesto sociale all’interno delle relazioni tra imprese influenza le azioni delle medesime per quanto concerne la formazione delle alleanze e la selezione dei partner, che a sua volta determinano la posizione dell’organizzazione nel network. Pertanto le organizzazioni devono andare oltre la tradizionale analisi costi-benefici di particolari alleanze individuali, bensì necessitano di valutare le alleanze non solo nel contesto delle altre alleanze che essi già possiedono ma anche nel contesto dell’intero network di relazioni. Mentre il contesto sociale rappresenta una giustificazione teoretica del concetto di capitale sociale, il ruolo della conoscenza all’interno dei network rappresenta una giustificazione operazionale ed economica.

2.1.3.1 Le dimensioni del capitale sociale

Le dimensioni del capitale sociale sono rappresentate dal volume, dalla diversità e dalla ricchezza delle informazioni.
Il volume delle informazioni
Il volume delle informazioni enfatizza la quantità di informazioni alla quale un’organizzazione può accedere e che può acquisire in virtù delle sue alleanze. Il focus principale in questo caso risiede sul numero di partner che un’organizzazione possiede e sul numero di legami che essa sviluppa con ogni partner. Ciò riflette l’entità dei legami dell’organizzazione all’interno del network di relazioni. Come sostiene Coleman (1988), il capitale sociale aumenta a causa della densità di interazioni tra gli attori sociali che creano un intricato “web” di network relazionale. Tali interazioni facilitano lo scambio di informazioni, la creazione di obblighi o di aspettative, e l’imposizione di sanzioni verso coloro che falliscono nell’osservare gli obblighi. A causa delle dense interazioni le organizzazioni tendono a possedere informazioni simili che rendono possibile la validità delle informazioni nel migliorare la sua attendibilità. Alleanze di questo tipo offrono benefit in termini di tempo; le informazioni sono disponibili all’interno di brevi distanze per le organizzazioni efficacemente connesse; l’accesso diretto riduce i costi di ricerca. Inoltre i legami forti con partner simili offrono una sorta di apprendimento esplorativo che risulta nell’aumento dell’efficienza e della produttività. Dal momento che l’acquisizione e la diffusione delle informazioni sono attività che impegnano tempo e che costano, le alleanze all’interno dei network di relazioni forniscono un significativo capitale sociale.
Nonostante ciò il volume delle informazioni può avere conseguenze avverse, come si verifica quando si devono prendere decisioni nell’arco di un tempo limitato. Tale dimensione offre infatti poca enfasi sulle caratteristiche e gli attributi dei partner, l’assunto si basa sul presupposto che tutti i partner sono simili in termini delle informazioni che possiedono. Le organizzazioni per le quali tale dimensione è elevata, si focalizzano sull’acquisizione indiscriminata di ampie quantità di informazioni che possono essere talvolta riluttanti e obsolete. In alcuni casi si può verificare che l’organizzazione limita il suo orizzonte di ricerca al suo network immediato a causa del processo di informazione e a causa della confidence percepita che deriva dalla informazioni raccolte.
La diversità delle informazioni
La diversità delle informazioni è una dimensione del capitale sociale che enfatizza la varietà piuttosto che la quantità delle informazioni cui un’organizzazione può avere accesso attraverso le sue relazioni. In tal caso il focus non è solo nel numero di partner ma anche nelle caratteristiche dei partner e nelle loro relazioni. I benefit del capitale sociale possono aumentare in due modi. anzitutto la diversità delle informazioni si verifica a causa della struttura del network nel quale opera l’impresa. In tal caso il capitale sociale si basa sulla definizione di un network sparso attorno all’impresa i cui partner non sono legati in modo complicato. Le organizzazioni che danno enfasi a questa dimensione hanno accesso ad un’ampia varietà di informazioni che deriva da contatti di network non ridondanti. Le opportunità in termini di nuovi e differenti partner/competenze sono disponibili anzitutto per l’impresa che ha contatti differenti.
Inoltre tale dimensione riconosce che le imprese possiedono molteplici tipi di informazione. Dal momento in cui le imprese del network operano su differenti segmenti di mercato, utilizzano differenti tecnologie ed appartengono a differenti industrie, esse sono fonti di diverso tipo di informazione. Tra due imprese che hanno lo stesso numero di alleanze, l’impresa che ha contatti differenziati, ossia differenti legami distribuiti tra le imprese di differenti gruppi strategici, hanno accesso ad informazioni non ridondanti e diversificate. Legami di questo tipo offrono benefici che sono addizionali piuttosto che ridondanti.

La ricchezza delle informazioni
La ricchezza delle informazioni del capitale sociale enfatizza la qualità e la natura delle informazioni cui un’organizzazione può accedere attraverso le sue relazioni. Tale dimensione si focalizza sia sull’esperienza di alleanze complessiva dell’impresa sia sulla storia dei partner. Le imprese che danno enfasi a tale dimensione hanno accesso all’informazione che è pervasa dal valore, dal contesto e dal significato. Lo scambi di informazioni si arricchisce dal contesto nel quale le organizzazioni operano. E all’interno dei network, lo scambio delle informazioni è il riflesso dell’esperienza delle imprese nella gestione delle relazioni e nella gestione della dinamica delle relazioni con i partner.
Secondo questa prospettiva i benefici del capitale sociale possono sorgere attraverso una varietà di meccanismi. Anzitutto le organizzazioni che hanno avuto una considerevole esperienza in termini di alleanze tendono ad avere un accesso migliore alle informazioni più ricche. All’interno delle alleanze la ripetizione delle pratiche contribuisce a migliorare le competenze aiutando le organizzazioni a comprendere e a sviluppare i processi e le routine che danno l’accesso alle informazioni. Pratiche di questo tipo risultano dalla formalizzazione e internalizzazione del know.how delle alleanze, derivante dalla gestione migliore delle alleanze e conseguentemente da un flusso di informazioni migliore e più ricco.
La natura di informazioni di questo tipo è particolarmente rilevante quando i partner condividono una storia precedente tra di loro. Le opportunità di apprendimento reciproco migliorano quando le imprese formano legami con altre imprese con le quali avevano già avuto in passato altri legami (ripetizione del legame) o con le quali esse hanno alleanze multiple e correnti (legami multipli). La stessa continuità del legame crea un linguaggio comune tra i partner che appare opaco agli outsider. Le esperienze di partnership si esplicano nel miglioramento della comprensione e della conoscenza dei motivi, dei processi e delle routine dei partner.
La molteplicità e la ripetizione del legame rappresenta inoltre un meccanismo per la creazione della fiducia. Elevati livelli di fiducia tra i partner sono positivamente e significativamente correlati all’accesso della ricchezza di informazioni tra due partner. Inoltre i partner condividono informazioni ricche con impegno a causa dello sviluppo di norme di reciprocità e sanzioni per la violazione della fiducia che smorzano il comportamento opportunistico. Ad esempio Uzzi (1997) sostiene che lo sviluppo della fiducia tra alliance partner cambia la natura delle informazioni che vengono scambiate. Nelle alleanze efficaci i partner si impegnano nella creazione del valore e nella risoluzione comune dei problemi. Mentre nelle relazioni e nelle alleanze deboli, lo scambio di informazioni è limitato alle informazioni che si basano sul prezzo (Koka, Prescott, 2002).

2.2 Il marketing per lo sviluppo locale

La relazione tra globale e locale e l’impatto della globalizzazione sulle relazioni sociali interne sono temi comuni nelle scienze sociali contemporanee. La risposta locale alla sfida globale si dimostra nell’implementazione di strategie mirate all’espansione delle attività economiche, nell’incoraggiare la nascita di nuove organizzazioni, e nell’incoraggiare l’attrazione verso investimenti che provengono dall’esterno. Per tali aspetti le forme locali di organizzazione sociale possono facilitare la competizione nelle sfere geografiche sia nei confronti delle organizzazioni locali sia verso i nuovi investimenti provenienti dall’esterno. L’ascesa di tale questione dal momento dell’entrata degli agenti nelle forme di collaborazione fa sorgere anche forme di conflitto tra gli agenti stessi. La cooperazione di fronte alla globalizzazione può essere importante ma la competizione può prevenire l’emergere di forme organizzative necessarie o comprometterle dal momento in cui esse esistono.
Il rapporto tra competizione e cooperazione nella sfera locale e globale attira l’attenzione di numerosi studiosi. In parte ciò prende la forma di un interesse di “governanance” tra le organizzazioni o le unità di imprese legate tra loro in relazione allo scambio che avviene all’interno delle aree locali. La “governance” si riferisce alle forme di regolazione sociale che si sviluppano tra esse. Le diverse strutture di governance sono distinguibili in base al grado di gerarchia e di leadership in rapporto al sistema di input-output. Le imprese regolano le loro relazioni in diversi modi: l’esercizio del potere monopolistico del mercato, l’integrazione verticale, i network basati sulla fiducia, e la formazione di legami basati sui flussi comunicazionali.
A tutto ciò si lega inoltre il concetto di urban regime che porta l’attenzione su modelli di organizzazione attraverso i quali gli agenti, pubblici e privati, si uniscono la fine di mobilizzare le istituzioni locali dello Stato dalla loro parte. Quanto emerge è che vi è meno in termini di strutture di governance e di più in termini di formazione e riproduzione delle coalizioni governative. I network trust svolgono un ruolo importante in quanto creano relazioni di dominio e di dipendenza somigliante delle relazioni di mercato.
In questa letteratura una qualità importante delle organizzazioni sociali in questione è svolta dal loro carattere localizzato. Questo è costitutivo piuttosto che semplicemente descrittivo. Ciò significa che le forme di cooperazione hanno come fatto di precondizione che gli agenti non sono semplicemente localizzati assieme, ma essi sono legati in una particolare località.

2.2.1 Gli obiettivi del marketing territoriale

Le ragioni che spingono le amministrazioni locali ad attirare programmi di marketing territoriale finalizzati alla promozione del territorio comprendono (Rizzi, Scacchieri, 2006):

1. La necessità di rispondere efficacemente all’aumento della competizione tra livello globale e locale
La proliferazione di organizzazioni multinazionali, l’affermarsi dell’integrazione economica e politica tra Stati, la possibilità di estendere il proprio business oltre i confini nazionali, lo sviluppo delle tecnologie di ICT, la facilità di spostamento di persone, merci e capitali hanno fatto aumentare la competizione tra le entità locali. La stessa competizione territoriale arricchita dalla capacità di poter trasferire tali fattori in altri Paesi assume una dimensione globale.
Anche coloro che operano su una dimensione locale, di fronte a tale sfida, che inizialmente sembrava voler oscurare la loro dimensione, ne possono trarre vantaggio. Alla base dell’espansione globale vi è l’alleanza tra i soggetti economici locali finalizzata a raccogliere e trasferire informazioni utili per lo sviluppo delle attività imprenditoriali oltre i confini nazionali.

2. La possibilità di attrarre investitori e nuove imprese
Sono le attività imprenditoriali a generare occupazione, benessere e ricchezza per il singolo e per la comunità intera. Il crescente numero di imprese e di attività commerciali locali consente il miglioramento delle infrastrutture, un maggiore reddito per il territorio attraverso il prelievo fiscale e un miglioramento generale della qualità della vita. L’impresa presente nel territorio genera quindi reddito per i dipendenti e per la comunità offrendo la possibilità di investire in servizi, iniziative e progetti di interesse pubblico.
Di fronte a tali potenzialità “le comunità locali e le loro amministrazioni sono obbligate a valorizzare in modo mirato il proprio prodotto/territorio, se non vogliono correre il rischio di veder scemare sia la possibilità di attrarre dall’esterno nuovi investimenti sia di trattenere in loco le volontà imprenditoriali già presenti” (Rizzi, Scacchieri, 2006: 23). Il livello di competitività del territorio dipende quindi dalla capacità di attrarre attori economici e capitale.

3. La capacità di accogliere la nascita di nuove imprese
La mortalità delle organizzazioni ed attività commerciali dovuta a fattori sia economici sia personali dei singoli necessita di essere compensata dalla nascita di nuove imprese. Il ricambio imprenditoriale e la rinascita dell’economia locale possono essere sostenuti efficacemente se alimentati da imprese di nuova generazione che offrono al sistema imprenditoriale nuove tecnologie e innovazioni di prodotto/servizio. Inoltre l’imprenditorialità tende a svilupparsi laddove esistono già altre forme di imprenditorialità come accade nei contesti distrettuali.
Pertanto i policy maker locali si impegnano a mantenere standard elevati di attrattività affinché possano generarsi nuove attività imprenditoriali. La stessa attività delle forme organizzative consentono il soddisfacimento dei bisogni del mercato ed inoltre generano continuamente bisogni da soddisfare.
Al contrario il mancato interesse nei confronti dello sviluppo e della ri-generazione economica del territorio portano al generarsi di un “circolo virtuoso in base al quale ogni impresa che muore genera sofferenze, ostacoli e difficoltà per molte altre con cui la stessa era in rapporti, minacciando, conseguentemente, la consistenza e le potenzialità del tessuto economico locale” (Rizzi, Scacchieri, 2006: 24).

4. L’ottimizzazione delle risorse del territorio
L’amministrazione territoriale dovrebbe quindi avere il compito di progettare e gestire il territorio considerando gli interessi degli attori economici interni e la domanda esterna. Un’attenta pianificazione consente l’utilizzo ottimale e strategico delle risorse disponibili. Per fare ciò il territorio deve essere concepito come un laboratorio di ricerca che consente lo sviluppo dei servizi a favore degli attori sociali ed economici al fine di creare nuove forme imprenditoriali ed attrarre così nuove imprese.
La libertà di azione degli enti economici locali è garantita anche dal decentramento del potere politico-amministrativo coerente con l’attuazione del principio di sussidiarietà che attribuisce responsabilità pubbliche alle autorità locali. In base a tale principio le istituzioni, quali ad esempio le Università e la Camera di Commercio, in quanto attori socio-economici, rappresentano fattori attivi dei processi decisionali che concernono il territorio nel quale operano. Inoltre il principio si esplica sia a livello delle relazioni verticali, quindi tra enti territoriali, sia in modo orizzontale, quindi tra enti pubblici e realtà private. Pertanto sia gli enti locali e pubblici sia quelli privati necessitano di essere orientati e motivati attraverso attività che mirano allo sviluppo del territorio e delle attività.

5. Il miglioramento del benessere e della qualità della vita
All’interno del progetto di sviluppo territoriale la comunità è spinta ad agire in qualità di attore imprenditoriale che mira a valorizzare il proprio “prodotto-servizio-territorio” dando enfasi agli aspetti maggiormente attraenti e competitivi che possono interessare il mercato. Attraverso azioni di promozione territoriale il loco acquisisce una proprio visibilità e reputazione sia in riferimento alla comunità locale sia per quanto riguarda i potenziali interlocutori esterni. Il marketing territoriale consente quindi di valorizzare le peculiarità del territorio e di creare ricchezza per la comunità.
Un aspetto che attività di questo non possono permettersi di tralasciare concerne il rispetto delle risorse e dell’ambiente dal momento in cui la crescita di una comunità non si può sostenere in assenza di tali risorse o con un ecosistema povero. Pertanto tra gli strumenti che possono risultare maggiormente efficaci si possono trovare il bilancio sociale ed il bilancio di sostenibilità ambientale.

6. La realizzazione di una promozione territoriale efficace e coordinata
La valorizzazione economica e sociale del territorio necessita di essere accompagnata da una coerente attività promozionale in grado di stimolare l’interesse nei confronti del territorio. L’efficacia di tali attività promozionali si basa sulla capacità di creare coerenza tra gli attori economici in modo tale da far comprende i benefici che tutti possono trarre attraverso azioni comuni. Per tale motivo il marketing territoriale mira al coordinamento delle attività di promozione al fine di evitare la divulgazione di messaggi ambigui e divergenti che possono condizionare anche negativamente coloro che hanno investito nel territorio.

2.2.2 La pianificazione di un progetto di sviluppo territoriale2

La pianificazione di un progetto di sviluppo territoriale parte anzitutto dall’analisi di quei fattori che possono intervenire e che incidono sullo sviluppo locale. Tali fattori sono di tipo sia tangibile sia intangibile. In modo particolare i fattori intangibili agiscono in maniera fondamentale sull’ottenimento di un vantaggio competitivo di lungo periodo e difficilmente imitabile, in quanto sono fattori difficilmente imitabili e che caratterizzano in maniera determinante sulla nascita di nuove attività. “I fattori intangibili, possono essere veri e propri punti di forza del territorio se stimolano l’attrazione di investimenti, l’innovazione e il benessere in generale” (Rizzi, Scacchieri, 2006: 28).
La sinergia tra i fattori tangibili e intangibili consente la creazione di un territorio fortemente attrattivo in grado di calamitare la nascita di nuove forme imprenditoriali. I fattori tangibili comprendono: la posizione e le caratteristiche geografiche, la struttura urbanistica, il patrimonio immobiliare, le infrastrutture, il sistema dei trasporti, il patrimonio culturale ed artistico, il tessuto produttivo locale, le dimensioni e le caratteristiche del mercato. Mentre i fattori intangibili riguardano: lo spirito locale, la cultura della gestione d’impresa e dei servizi, i valori civili e sociali, le professionalità, le competenze della forza lavoro, il benessere della comunità locale, la qualità dei sistemi giuridico-amministrativi, la sensibilità verso gli elementi che mirano alla riduzione dei costi e alla accelerazione dei tempi di intervento, le opportunità di formazione delle risorse umane, e la presenza di network tra gli attori socio-economici.
Un fattore intangibile essenziale per lo sviluppo del territorio è la presenza di network e di alleanze tra gli attori del sistema locale. Per la nascita di nuove imprese è fondamentale che gli attori locali sviluppino relazioni di collaborazione ed impegno reciproco in grado di sostenere i sistemi economici e sociali. I network consentono e facilitano lo sviluppo delle forme imprenditoriali in quanto sostengono la creatività e le innovazioni delle nuove imprese. le reti relazionali che si sviluppano all’interno dei network permettono inoltre alle organizzazioni locali di ampliare i propri confini di interesse. Le relazioni tra imprese, associazioni locali, scuole e amministrazioni pubbliche evolvono secondo accordi informali che stanno alla base per l’efficace funzionamento delle attività imprenditoriali e commerciali. Attraverso le reti è inoltre più facile il passaggio della conoscenza, delle informazioni e delle innovazioni che a loro volta vengono arricchite dalle esperienza messe in comune dagli attori socio-economici.
La pianificazione strategica per il territorio3
La pianificazione strategica per lo sviluppo dei territori costituisce una delle più rilevanti innovazioni nella gestione urbana e territoriale emerse negli ultimi venti anni. L’idea di fondo è che a livello locale occorre saper leggere il proprio territorio, selezionare le priorità d’intervento sostenibili e guidare intorno a queste priorità le risorse pubbliche e private.
In questo processo le Amministrazioni Pubbliche sono fondamentali, perché devono necessariamente svolgere un ruolo di regia nel garantire la costruzione di una visione condivisa e la realizzazione di un percorso che tenga conto dell’interesse generale della comunità di riferimento.
Il piano strategico è uno strumento che può favorire la cooperazione degli attori locali per lo sviluppo. Pur essendo il piano strategico a livello locale non è il piano “del Comune”, ma il piano della città, del territorio, di cui sono titolari e artefici tutti i soggetti che vi operano.

La pianificazione strategica può essere definita come:
la costruzione collettiva di una visione condivisa del futuro di un dato territorio, attraverso processi di partecipazione, discussione, ascolto;
un patto fra amministratori, attori, cittadini e partner diversi per realizzare tale visione attraverso una strategia e una serie conseguente di progetti, variamente interconnessi, giustificati, valutati e condivisi;
il coordinamento delle assunzioni di responsabilità dei differenti attori nella realizzazione dei progetti.

Gli elementi caratterizzanti la pianificazione strategica sono:
a) leadership: per avviare e portare a buon fine i processi di pianificazione strategica è richiesta una forte leadership da parte dei leader politici locali e una rinnovata autorevolezza da parte delle P.A.
Affinché questo sia possibile occorre che tale leadership sia legittimata politicamente da parte dei cittadini e attori; riconoscere che esistono conflitti di interesse; trasparenza e responsabilità (accountability) nei processi decisionali; dar voce agli interessi non organizzati e più deboli; non solo avviare ma anche mantenere i processi di partenariato.
b) partenariato: partenariato, negoziazione e accordi pubblico-privato sono divenuti la regola dei nuovi modelli di governance. Le condizioni affinché tali strumenti contribuiscano effettivamente al benessere collettivo sono: il mutuo rispetto e la fiducia tra i partner; la capacità di management e negoziazione da parte della P.A; la scelta oculata e trasparente dei partner; l’uso di strumenti di competizione tra i partner potenziali, al fine di limitare i rischi di pratiche monopolistiche o clientelari; poche ma chiare regole del gioco stabilite sin dall’inizio; la distribuzione trasparente di compiti e responsabilità; il mantenimento in capo alla P.A di un forte potere di valutazione ex ante dei progetti e monitoraggio ex post della loro realizzazione.
c) partecipazione: la partecipazione attiva dei cittadini costituisce una sfida, un obiettivo ma soprattutto una condizione necessaria per il successo della pianificazione strategica stessa. Attraverso la partecipazione si è in grado di: rafforzare la democrazia, fondare legittimità del potere decisionale pubblico; aumentare l’efficienza dei processi decisionali (evitando così opposizioni e conflitti); promuovere il senso di fiducia e appartenenza nelle istituzioni.
Ma soprattutto: stimolare suggerimenti per la soluzione di problemi locali: i cittadini sono experience experts (esperti per esperienza personale) e la loro voce è spesso più significativa di quella di esperti settoriali.
Vi sono però anche alcuni limiti dei processi partecipativi (o democrazia deliberativa), ovvero questi sono più efficaci quando trattano di problemi specifici e locali, quando i conflitti di interesse sono minori, quando la controparte è pubblica. Inoltre i processi partecipativi tendono a sottovalutare gli interessi collettivi di livello superiore o più ampio: la sindrome NIMBY (Not in my back yard) È così definita l’opposizione di comunità locali a certi progetti di interesse generale che sono percepiti come una minaccia per i propri interessi o la propria identità).

Un processo di pianificazione strategica può essere avviato per dar risposta a due ordini di problemi: per rispondere a una crisi oppure in seguito a cambiamenti significativi del territorio.
Tra le ragioni che potrebbe far nascere e condividere l’idea di un processo di pianificazione strategica, vi sono:
la sensazione che l’area abbia imboccato la strada della crisi economica unita al degrado ambientale e urbanistico;
la necessità di preparare una città ad affrontare un grande evento (sportivo, politico, culturale o religioso);
la diminuzione costante della popolazione, l’esodo costante dei giovani più qualificati e il generale invecchiamento della popolazione;
il rischio di indebolimento marcato di settori economici tradizionalmente associati alla città o il rischio di trasferimento di aziende molto note o simboliche, di enti importanti, di eventi simbolo;
la necessità di coordinare l’azione tra i vari enti pubblici e i principali soggetti privati del luogo al fine di avviare politiche di marketing territoriale e di attrarre investimenti esterni di origine privata o pubblica (regionale, nazionale o dell’UE);
la percezione di essere un territorio svantaggiato dal punto di vista dell’accessibilità fisica rispetto ai grandi assi di collegamento nazionali e internazionali;
la percezione di scarsa comunicazione tra le iniziative pubbliche e private promosse dai soggetti dell’area e di frammentazione dei progetti in molti rivoli poco influenti o tra di loro in conflitto.
Una delle ragioni dell’accelerazione di interesse sulla pianificazione strategica è costituita dalla presa di coscienza della necessità di riportare al Centro dell’azione pubblica una visione esplicita dell’interesse collettivo, da definire non più dall’alto ma attraverso l’ascolto della voce della città.
Il piano strategico deve essere il piano della città e non un piano elaborato dall’amministrazione o da qualche esperto per la città: attraverso la partecipazione, la discussione pubblica, una rinnovata comunicazione, la città si interroga sul suo futuro e costituisce un progetto collettivo, una visione e un percorso per la sua attuazione.

2.2.3 Azioni di marketing territoriale per lo sviluppo della città

Le azioni di marketing territoriale vengono esplicitate attraverso quattro fasi: (1) l’analisi delle caratteristiche del territorio, (2) l’identificazione della mission, (3) la definizione del posizionamento strategico, (4) l’elaborazione delle aree di intervento e (5) il controllo e la valutazione dei risultati.
1. L’analisi delle caratteristiche del territorio
Un Centro Storico presenta solitamente i seguenti punti di forza: la storia intesa non solo come aspetto culturale; la baricentricità economica; l’ambiente, inteso come un luogo noto a tutti, con diversi e svariati punti di riferimento, in definitiva il luogo più facilmente identificabile in una seppur piccola città. Ma anche dei punti di debolezza: vincoli imposti dall’ambiente; l’accessibilità; la mancanza di parcheggi; i prezzi dei locali.
I punti di forza potenzialmente incrementabili del centro storico feltrino riguardano l’aspetto:
(1)urbanistico: volto alla valorizzazione degli edifici storici
(2)artistico-cultirale: volto alla valorizzazione delle opere architettoniche ed artistiche
(3)ambientale: volto alla valorizzazione del parco delle Dolomiti
(4)artigianale: volto alla valorizzazione degli antichi mestieri quali la lavorazione del ferro e del legno
Mentre i punti di debolezza da arginare comprendono:
(1)la scarsa accessibilità al Centro che comprende la scarsità dei parcheggi
(2)l’offerta carente degli esercizi commerciali
(3)la scarsa presenza di popolazione nel Centro Storico
(4)la mancanza di una cultura diffusa dello spirito di ospitalità
(5)la mancanza di una reputazione diffusa sull’offerta del centro storico
(6)la scarsa ricettività alberghiera

Ristorazione
La ristorazione è carente sia per quanto riguarda le richieste derivanti da motivi di studio e di lavoro, che per quelle legate alla fruizione del tempo libero. Il servizio offerto risulta essere quindi non diversificato e poco qualificato.

Attività commerciali
La presenza delle attività commerciali è molto frammentata e relegata solo in alcune zone della Cittadella. Questo aspetto comporta un importante punto di debolezza e non consente la creazione di un percorso pedonale continuo.
Sono presenti una trentina di esercizi commerciali (soprattutto tra Porta Largo Castaldi e Piazza Trento Trieste). La maggior parte sono in affitto, a conduzione familiare e hanno rinnovato l’arredamento negli ultimi anni in modo tale da risultare più moderni.
Le potenzialità però sono ancora enormi.
Per quanto riguarda gli edifici inutilizzati sono quasi tutti di proprietà pubblica ad eccezione solamente di due di essi che risultano essere di proprietà.

Università
L’analisi riscontra la mancanza di una gestione più coordinata del mondo dell’Università feltrina, obiettivo che potrà essere raggiunto con l’apertura del nuovo campus presso l’ex manicomio.
Altro aspetto importante è la Biblioteca Comunale che risulta carente in quanto manca di un assortimento di testi adeguato.
Anche il problema degli affitti degli alloggi per gli studenti è molto importante in quanto fa si che i giovani tendano ad andare all’esterno del Centro cittadino per trovare una situazione più economica.

Pavimentazioni esterne
Per quanto riguarda le pavimentazioni esterne sono necessari interventi di manutenzione e rivestimento. Molte strade del Centro Storico risultano ancora essere in ghiaia o terra battuta. Parte di questi interventi sono già stati attuati ma restano ancora dei tratti su cui andare ad agire.

Parcheggi
Analizzando la disponibilità di parcheggi è emerso che:
per motivi di lavoro la sosta varia da 5 a 8 ore per il 50-60% dei lavoratori mentre meno di 4 ore per il 30-40% dei restanti.
per altri motivi il tempo è inferiore ad un’ora per la totalità degli utenti e l’ora di punta si registra attorno alle 12.00
L’offerta risulta essere insoddisfacente anche se sono disponibili n. 272 posti per la sosta sulla sede stradale e n. 95 al di fuori della sede stradale.

Verde pubblico
Il Centro non possiede aree attrezzate, parchi o luoghi di sosta ad eccezione di piazzetta De Boni. In prossimità della Curia vi sono dei giochi per bambini e l’area dei Padri Canossiani risulta essere sede di attività ricreative.

2. L’identificazione della mission
Le finalità che il progetto si propone consistono nel:
costituire lo snodo di una rete più vasta di relazioni con le agenzie e le istituzioni che, in altri paesi o a livello internazionale, si occupano degli stessi problemi;
rendere il territorio capace di gestire l’insieme delle relazioni, di offrire beni e servizi attraenti, di sapersi dare un posizionamento competitivo e di costruire e difendere i propri vantaggi competitivi territoriali;
coordinare l’orientamento alla soddisfazione sia economica sia di tipo socio-culturale, ambientale, di qualità della vita, e alla creazione della fiducia dei clienti interni, quali residenti, lavoratori e non, imprese locali;
coordinare l’orientamento all’attrazione e alla generazione della fiducia esterna nei confronti dei clienti esterni quali investitori, turisti e nuovi residenti;
generare la circolarità del processo che si crea tra soddisfazione dei clienti, attrattività del territorio e valore generato che rispecchia il risultato della coerenza delle azioni di marketing interno ed esterno e l’insieme delle relazioni fiduciarie che derivano dagli scambi tra territori e clienti al fine di generare risorse di conoscenza necessarie a definire le strategie di marketing territoriale.